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组织层面失去的效率,B2B市场团队该如何抢回来
来源:iamfortuju.com  阅读量:642

在过去的三个月里,在与多家B2B企业进行沟通,为一些企业提供营销咨询服务的过程中,我们谈到的只是如何实现更好的客户获取和转型效率。不难发现,对于大多数企业而言,除了业务逻辑梳理和优化,以及专业能力的提高是一个增长点,组织结构的设计和内部协作共享机制的优化可以带来更高的增长超出我们的预期,所以今天我们炖了市场功能组。那些关于编织设计的东西。

在快速运行的过程中,由于来自内部和外部的各种压力,企业家往往不得不迅速赶到他们完成准备准备或缺乏思考和准备助跑的能力。因此,组织能力的发展自然无法跟上业务运行的速度。所以企业只能依靠人数来弥补组织效率的不足,并且可以想象所造成的资源浪费.

一个高效的企业,除了自身的职能要高度专业化外,组织层面的结构效率也是提高效率的重要源泉。具体而言,它涉及市场功能,它包括市场团队内部的结构效率,以及市场功能与上游和下游团队之间的协作效率。

为了帮助您更好地理解,我们模拟了一个例子,创业公司A,拥有约300名员工,即将进入大规模增长阶段。营销部门的组织结构如下:

(网络推广:包括网站内容操作,SEM,SEO;内容社区操作:通过SCRM等营销工具的操作获取内容客户。)

从图中的组织结构中,我们可以看到每个功能都被削减为更薄。这样做的好处是每个小组的工作可能更集中。营销总监可以更直观地了解每个小模块的进度和状态。可以随时授权,灵活调整。但是,这种组织设计仍然存在许多问题,主要是基于完整营销漏斗的思考。内部协作会有很多断点,浪费一些资源。

具体来说,根据相对完整的营销漏斗的逻辑,市场功能的内部业务联系非常紧张,以确保数据从流量的完整性导致商机,只有基于相对完整的数据链接,我们可以根据数据的性能继续优化整个营销过程。上图中的组织结构不利于建立有效的营销漏斗,主要表现如下:

(图中的营销漏斗只是一个简单的指示,营销漏斗削减了问题的关键,但也需要根据企业自身的发展采取脉搏。)

1

团队越多,合作障碍就越大

实现统一目标越困难

有更多团队的事实将不可避免地导致彼此的工作逻辑和工作节奏之间缺乏理解。内部协作实现共同目标将更加困难。极端的表现可能是:

品牌公关只关注企业品牌和媒体合作来设定工作目标,但不关心品牌工作如何促进业务转型和提高交通质量;

网络推广还可能关注现场作物如何增加产量,以及如何设置CTA以带来更多转化,但无法看到如何通过全渠道交付创建品牌形象。

通过这种方式,多个团队将各自拥有自己的优化目标,而整个市场功能只能落到某个群体中,以实现企业的核心目标,而不是实现共同目标的所有权力。

2每个小团队很难在部门内部产生知识障碍,以便更有效地相互利用

这种细致的组织设计确实可以使每个小组的工作更加集中和深入。但创业公司的资源总是有限的。进入精细分工的时间太早,必然需要更多的人,这对于仍然相对较早的公司来说是不经济的。

与此同时,B2B市场人才稀缺,很多人正在转向这一领域,而且由于B2B市场需要市场人士对行业,产品和行业有深刻的了解,这种知识和能力储备不可能一蹴而就。在初始团队之间分享必要的知识和能力尤为重要。

3跨团队合作伤痕

不合理的组织结构也隐藏了许多跨部门协作。例如,如果存在集成营销活动,则产品开发部门需要提供大量用于通信的内容材料。但是,由于营销部门内部信息共享存在障碍,可能会要求2-3个组在产品部门中查找相同的内容。产品部门可以想象营销部门的整体印象和他们自己的负担,跨部门合作最终变得“伤痕累累”.

如何解决这些问题?根据过去的实践,我们建议在一个功能中进行组织设计,遵循以下原则:

原则1:分工应基于营销渠道上游和下游之间的功能界限

我将一个相对发达的B2B营销团队划分为四个主要部分:品牌和内容功能(公关,内容,设计.),领导管理和增长功能(这些功能在许多公司中统称为数字营销)。SEM,SEO,网站运营,营销自动化.),品牌活动和区域市场管理功能(区域市场活动和合作扩展,国家联动品牌级活动.),业务开发团队(SDC,线索过滤和挖掘商机)。

可以在市场功能内建立基于数据的可持续客户增长系统的完整性。

原则2:在完整的营销渠道中将相同类型的工作与类似项目结合起来,而不过度介入团队领导的专业知识和管理

如上所述,创业企业的有限资源和B2B市场能力的建立需要时间,因此将类似的工作集中在一个团队并避免每个团队参与他们不擅长的事情的能力是很重要的。例如,我一直强调B2B公司的品牌传播和商业内容制作功能不应过分分离,它们应成为更好地实现产品和效率的有机功能。

一般来说,如果品牌团队具有相对强大的内容功能,那么他们可以考虑让他们根据品牌的关键信息引导内容制作,而不是过早地将内容设为独立团队,以便专注于运营合作伙伴内容获取。对于大量内容,只要处理两次,就可以用它来获取客户。因此,稀缺(内容)能力可以在整个团队中发挥更大作用,内部效率自然会提高。

同时,从小伙伴的能力角度来看,这不仅会降低小伙伴对某些新职能的能力要求,而且还能使更有能力的合作伙伴适当扩大锻炼范围,然后通过内部协调。实现容量共享和共同进步。

原则3:当前需要最深入渗透并专注于突破的功能可以作为独立功能拉出,领导者可以专注于

如原则2中所述,类似功能存在一定程度的合并和分裂。这种程度的衡量标准是过渡是否涉及团队领导的个人能力。

如果过度整合,团队领导的能力可能是不可持续的,并且不能保证自然的效率和有效性。因此,对于整个团队而言,更新和更困难的功能模块在逻辑上可能需要属于大型扇区,但是可能需要单独拉出阶段并集中精力。

例如,当营销自动化系统首次引入以构建线索培养机制时,我们没有将这部分操作直接放入数字营销团队,而是单独作为一个团队直接引导市场领导者关注征服。这不仅避免了对数字营销主管的专业能力的过度挑战,而且还确保将其作为优先考虑给予足够高的关注。

原则4:确保实现具有共同愿景和目标的有效内部协同作用的文化和机制

文化,结构和机制。上述三个原则主要关注结构或建筑本身,但只要存在分工,就会存在合作障碍(无论是内部还是跨部门),因此共同愿景和共同目标是部门(甚至一些人分享一些数字指标的设计将变得更加重要。从实施的角度来看,小伙伴总是做他们所倡导和评估的事情。更深层次,这是人性。所以只有分享愿景和关键目标可以使他们真正建立深度合作的可能性。管理永远不会违背人性,而是尊重。因此,当任何公司倒闭时,将经历一系列的反复试验和验证过程,并将分析具体情况。

最后,我想说一点个人经历。自2017年底以来,我一直在考虑组织设计,因为在这个组织的界限越来越模糊的时代,我真的发现大多数公司都在考虑上一个时代的组织形式。当企业变得更大时,它总是试图通过复杂而完美的组织结构设计来解决内部协作问题。然而,这种思维方式将使组织成为战略实现的悖论,因为外部变化需要组织内部的敏捷性。而且灵活。

所以这个时代需要的不是一个完美的组织结构,而是一个灵活的机制,相对稳定的决策原则和强大的文化。面对变革,人们不会受到严格的组织结构的限制,但可以立足于突破职责界限的任务,“活着”是关键!这是对这个时代的组织设计能力和管理思想的最大挑战!

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