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【CEO学院】从产品思维到产业思维的五层跨越
来源:iamfortuju.com  阅读量:930

原标题:[CEO Academy]从产品思维到产业思维的五层飞跃

引线

通过“五层业务概念”,即产品或服务,价值链,平台层,生态层和业务的非市场底层,概述了业务逻辑的大致轮廓,人们可以看到产品,价值,资源和能力。与公司所处环境的复杂关系,以及从产品思维到产业思维的认知转变。

文字/崔桂林,王盼

自从美国集团的创始人王星提出“互联网的后半部”并且小米开始培育“生态链”以来,尤其是在腾讯和阿里等互联网巨头转向“ ToB”之后,他们就开始部署“互联网”。工业互联网以数字化转型助手的态度。擅长产品思维的互联网公司如何顺利实现从“到C”到“到B”的转换已成为业界的热门话题。

2018年,朱恒源教授和杨斌教授提出了战略节奏理论,强调动态和全视角的行业观察。它呼吁从业者期望对产品,要素和股票市场之间的联系有一个全面而全面的了解。在宏观环境的系统思维中,把握产业发展的脉络,关注价值链,价值网络和生态的变化,是帮助互联网企业实现“ ToB”思维转型的有效框架。

本文基于PRE-M模型的战略节奏,在借鉴云计算领域的多层体系结构的同时,试图从宏观和深度上梳理出该行业涉及的多层问题,并提出了三个方面的建议。维商业轮廓图,称为“五层”。我希望以经营理念为人们提供一个简单的工具,以充分了解复杂的产业结构。

方法1:产品或服务特定方案和值的交集

商业是价值创造,传播和实现的过程,本质上是价值的交换。从这个意义上讲,公司通过产品或服务向用户提供价值,而产品或服务作为回报是价值的载体,即可见的价值点。

其中,公司需要认真面对三个重要因素。

面对用户的差异

面对用户的特定场景

面对价值,成本和价格之间的关系

第二层:价值链价值创造与传递,利益竞争的有序安排

作为价值的载体,产品和服务为供需之间的动态交互提供了一个“接口”。在任何“接口”的前端,它都是价值创造和传递的链条,涉及多个链接,复杂的交织在一起的利益以及竞争与合作。价值链是价值实现过程中的资源安排。价值链中的资金流,物流和信息流。价值在链的各个环节之间分布不均,并且随着行业的发展而动态变化。认识法律并有效控制法律是进行深层次商业种植的唯一途径。

在此级别上,有四个重要问题值得特别注意。

价值链管理是企业巩固行业基础的基本能力

业务模型调整是价值链中关系的重构

价值链中不同环节的“权重”随着市场的发展而变化,从而带来结构性机遇和挑战

第三层:平台大规模共享部分价值链

平台自古就存在,农村市场、房地产企业运营中的资源整合都是平台。互联网的兴起带动了“零边际成本”业务的繁荣。需求侧规模效应和供需网络效应的凸显,使得平台成为互联网时代许多领域最重要的商业模式。

平台的本质是大规模共享价值链的一部分。这种跨越组织边界的资源和能力共享构成了工业发展的基础设施,大大提高了工业运作的效率和质量,同时降低了工业参与者的准入门槛。

《纲要》有三个方面值得进一步考虑。

各种形式的工业平台

混合动力市场中的平台具有竞争优势

组织是平台,组织和企业内外的界限越来越模糊。

第四层:商业生态培育和支持价值活动

正如英特尔(intel)前首席执行官安迪格罗夫(andy grove)所言,“在日常业务背后,隐藏着一幅由许多传统规则和各种相互关系组成的产业结构图”。1993年,经济学家摩尔首次提出了“商业生态系统”的概念。实际上,任何业务实体,包括平台,都处于一个复杂的价值交互环境中。企业与环境相互作用形成的关系状态称为企业生态系统。

商业生态不仅包括企业与企业以及直接利益相关者形成的价值链,而且还包括意识到相互作用关系的相关政府部门,行业协会,社区组织,竞争对手和参与者。以便利店为例。商业生态不仅包括品牌供应商,供应链,物流,支付,房地产,装修,电力,设备和财产等价值链合作伙伴,还包括税收,监管,健康和消防等公共机构。行业协会和消费者协会,金融和保险等社会组织也是生态的一部分。

业务生态系统中存在广泛的联系,并且具有很强的稳定性。无论是竞争还是合作,健康的生态都离不开秩序和规则。维护商业生态系统的健康是每个参与者的责任,而破坏者正受到生态系统各方的压力。

级别5:非市场因素支持业务发展的社会基础

自“公司战略”一词问世以来,以政策,经济,社会和技术因素为代表的宏观环境分析已被视为制定公司战略的重要起点。

影响商业活动的因素不仅包括商业因素,例如技术,经济,人口,市场机制,还包括非商业因素,例如政策,法规,社会观念,文化,价值取向和习惯。技术,经济和市场的发展通常是在相对清晰的商业利益的指导下飞速发展的突飞猛进,而社会观念,文化,价值取向和习惯的演变是在平衡与妥协中逐步发展的缓慢过程。目标是多样而复杂的。商业的底线是非商业性的。市场的“小逻辑”的基础是社会的“大逻辑”。这是必须得到承认,尊重和敬畏的规则。

在工业化和信息化完成之后,欧美发达国家的数字化和互联网化已经建立。以前,已经建立了相对完整的经济基础设施,包括社会和经济治理机制。相反,在通常处于后遗症和追赶中的中国,该行业的数字化和互联网化基本上是与工业化和信息化并行完成的。在过去的20年中,中国的互联网公司取得了巨大的成就。受益于社会治理机制改善的大公司“有责任参与塑造中国业务的基础,并在此基础上与政府建立联系,建立社会,竞争者之间合理,健康和可持续的关系,和员工”(《塑造新世界及责任》,王朔,2016年),因为这是所有业务活动的基础。

总的来说,中国对创新的容忍度较高,但是“社会认同”仍然是企业可持续发展的必要条件。正如腾讯的“技术是好的”一样,在许多当前领域,例如共享旅行,金融技术,新媒体,搜索广告,在线游戏,在线教育等,许多创新者仍然需要内部治理和外部性,业务之间的分歧逻辑和社会非商业逻辑给出了建设性的答案。

另一方面,在中国公司走向国际并参与全球产业链部门的过程中,在中国的成功经验可能不适用于其他市场。正如大量外国公司的经验不适用于中国一样,非市场因素也是企业的需求。解决方案最重要的基础条件之一。

简介:五层业务的立体观察

上面的五层结构概述了业务逻辑的粗略轮廓,这是不现实和不准确的。

通过这张图片,人们可以看到产品,价值,资源,功能和公司所处环境之间的复杂关系,从而帮助人们理解从产品思维到工业思维所面临的认知挑战。

基本上,业务活动是五层结构。在每个级别,公司都有不同的重点。

一线竞争的公司需要在场景和价值之间找到最佳匹配,并巩固产业链的基础。如果进入第二层次的培育,企业需要特别注意价值链内的关系以及“结构性空洞”的机会和挑战;如果您能够把握趋势,提前布局,提高价值链的管理能力和效率,企业将拥有更多竞争的主动权。在平台一级取胜,规模效应与网络效应的叠加将使企业超越一地一地的竞争,实现价值的空间将大大扩大。在生态方面,企业需要考虑合作伙伴是否给予了相对扎实的支持,其活动是否会破坏生态平衡,并采取积极措施。

无论在什么级别的业务活动中,如果您挑战非业务逻辑的社会基础并违反社会治理机制,那么企业发展的空间就会受到挤压和支付;这个价格不仅会在上述四个方面被吞并。该层创造的价值还将增加整个社会的成本。

每个楼层的业务活动都与下层的支持密不可分。没有坚实的基础,就不可能拥有可持续的竞争力,甚至在高层也没有活力。如果不能在下层建立基础区域,则很难在上层竞争中获胜。因此,每个企业必须维护自己的产业价值链,平台,商业生态,重视社会认同,并尊重社会治理规则。当公司处于五层结构的中上层并与竞争对手竞争时,它们还需要遵守基本规则;当涉及到整个业务生态系统时,他们需要格外谨慎。

一般来说,深耕细作的企业比浅耕细作的企业拥有更多的资源和战略空间,更有可能赢得竞争的主动权。每一级企业所创造的价值,每一级以上的企业合作伙伴,都可以算是“总价值创造”(tvc),提高所有用户的总价值,从长远来看对企业更有利。

归根结底,公司的使命是创造价值。从产品到产业,是一个更大、更深层次的价值创造过程。对产业结构的认识越充分,就越有利于实现这一跨越式的更大、更深层次的价值创造。返回搜狐查看更多信息

责任编辑:

2019-09-14 19: 30

资料来源:北京大学青年CEO俱乐部

原题:【CEO学院】从产品思维到产业思维的五层飞跃

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引线

通过“五层业务概念”,即业务的产品或服务、价值链、平台层、生态层和非市场底层,勾勒出业务逻辑的大致轮廓,人们可以看到产品、价值、资源和能力。与公司所处环境的复杂关系,从而导致从产品思维到产业思维的认知转变。

文/崔桂林,王攀

自美国集团创始人王兴提出“下半年互联网”后,小米开始培育“生态链”,尤其是腾讯、阿里等互联网巨头纷纷转向“TOB”,他们开始以数字转型助手的姿态部署工业互联网。擅长产品思维的互联网企业如何顺利实现从“C”到“B”的转变,成为业界的热门话题。

2018年,朱恒元教授和杨斌教授提出了一种战略节奏理论,强调动态和全方位的行业观察。它呼吁从业人员期待对产品、要素和股票市场之间的联系有一个全面和全面的看法。在宏观环境的系统思考中,把握产业发展脉络,关注价值链、价值网络和生态的变化,是帮助互联网企业实现tob思维转型的有效框架。

本文以pre-m模式的战略节奏为基础,在借鉴云计算领域多层架构的同时,试图从宏观上、深层次上梳理行业涉及的多层问题,并绘制出三维商业轮廓图。这就是所谓的“五层”经营理念,希望能为人们提供一个简单的工具,让人们充分了解复杂的产业结构。

第1层:产品或服务特定场景和值的交集

企业是一个价值创造、传递和实现的过程,本质上是价值交换的过程。从这个意义上说,公司通过产品或服务向用户提供价值,作为回报,产品或服务是价值的载体,是一个可见的价值点。

其中,有三个重要因素需要企业认真面对。

面对用户的差异

面对用户的特定场景

面对价值、成本和价格之间的关系

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第二层:价值链价值创造与传递的有序安排,利益竞争

产品和服务作为价值的载体,为供需双方的动态互动提供了一个“接口”。在任何“界面”的前端,都是一个价值创造与传递的链条,涉及多个环节、复杂的利益交织、竞争与合作。价值链是价值实现过程中的资源配置。资金流、物流和信息流沿着价值链流动。价值在产业链各环节之间分布不均,并随着产业的发展而动态变化。认清规律,有效控制规律,是进行深层次商业化培育的必由之路。

在这一层面上,有四个重要问题值得特别关注。

价值链管理是企业巩固产业基础的重要能力

商业模式调整是价值链中关系的重建

价值链中不同环节的“权重”随着市场的演变而变化,带来结构性的机遇和挑战

第三层:平台价值链部分大规模共享

这个平台自古就存在,拥有农村市场和资源整合运营的房地产企业就是平台。互联网的兴起催生了“零边际成本”的商业热潮、需求侧的规模效应和供需两端的网络效应,使平台成为互联网时代许多领域最重要的商业模式。

平台的本质是价值链部分的大规模共享。这种跨组织边界的资源和能力共享构成了工业发展的基础设施,同时减少了工业参与者的进入壁垒,同时大大提高了工业的运作效率和质量。

对于这个平台,有三个方面值得思考。

行业平台多种多样。

混合动力市场的平台具有竞争优势

组织的平台化、组织化、内部和外部的界限越来越模糊

第四层:商业生态营养和支持价值活动的网络

正如英特尔前首席执行官安迪格鲁夫(Andy Grove)所说:“日常业务背后存在着一个隐藏的产业结构,其中包含许多既定规则和各种相互关系。” 1993年,经济学家摩尔首次提出了“商业生态系统”的概念。实际上,任何业务实体(包括平台)都放置在复杂的价值交互环境中,以及企业与其环境之间的交互。关系的形成状态是商业生态。

商业生态不仅包括企业与企业以及直接利益相关者形成的价值链,而且还包括意识到相互作用关系的相关政府部门,行业协会,社区组织,竞争对手和参与者。以便利店为例。商业生态不仅包括品牌供应商,供应链,物流,支付,房地产,装修,电力,设备和财产等价值链合作伙伴,还包括税收,监管,健康和消防等公共机构。行业协会和消费者协会,金融和保险等社会组织也是生态的一部分。

业务生态系统中存在广泛的联系,并且具有很强的稳定性。无论是竞争还是合作,健康的生态都离不开秩序和规则。维护商业生态系统的健康是每个参与者的责任,而破坏者正受到生态系统各方的压力。

级别5:非市场因素支持业务发展的社会基础

自“公司战略”一词问世以来,以政策,经济,社会和技术因素为代表的宏观环境分析已被视为制定公司战略的重要起点。

影响商业活动的因素不仅包括商业因素,例如技术,经济,人口,市场机制,还包括非商业因素,例如政策,法规,社会观念,文化,价值取向和习惯。技术,经济和市场的发展通常是在相对清晰的商业利益的指导下飞速发展的突飞猛进,而社会观念,文化,价值取向和习惯的演变是在平衡与妥协中逐步发展的缓慢过程。目标是多样而复杂的。商业的底线是非商业性的。市场的“小逻辑”的基础是社会的“大逻辑”。这是必须得到承认,尊重和敬畏的规则。

在工业化和信息化完成之后,欧美发达国家的数字化和互联网化已经建立。以前,已经建立了相对完整的经济基础设施,包括社会和经济治理机制。相反,在通常处于后遗症和追赶中的中国,该行业的数字化和互联网化与工业化和信息化同时完成。在过去的20年中,中国的互联网公司取得了巨大的成就。受益于社会治理机制改善的大公司“有责任参与塑造中国业务的基础,并在此基础上与政府建立联系,建立社会,竞争者之间合理,健康和可持续的关系,和员工”(《塑造新世界及责任》,王朔,2016年),因为这是所有业务活动的基础。

总的来说,中国对创新的容忍度较高,但是“社会认同”仍然是企业可持续发展的必要条件。正如腾讯的“技术是好的”一样,在许多当前领域,例如共享旅行,金融技术,新媒体,搜索广告,在线游戏,在线教育等,许多创新者仍然需要内部治理和外部性,业务之间的分歧逻辑和社会非商业逻辑给出了建设性的答案。

另一方面,在中国公司走向国际并参与全球产业链部门的过程中,在中国的成功经验可能不适用于其他市场。正如大量外国公司的经验不适用于中国一样,非市场因素也是企业的需求。解决方案最重要的基础条件之一。

简介:五层业务的立体观察

上面的五层结构概述了业务逻辑的粗略轮廓,这是不现实和不准确的。

通过这张图片,人们可以看到产品,价值,资源,功能和公司所处环境之间的复杂关系,从而帮助人们理解从产品思维到工业思维所面临的认知挑战。

基本上,业务活动是五层结构。在每个级别,公司都有不同的重点。

一线竞争的公司需要在场景和价值之间找到最佳匹配,并巩固产业链的基础。如果进入第二层次的培育,企业需要特别注意价值链内的关系以及“结构性空洞”的机会和挑战;如果您能够把握趋势,提前布局,提高价值链的管理能力和效率,企业将拥有更多竞争的主动权。在平台一级取胜,规模效应与网络效应的叠加将使企业超越一地一地的竞争,实现价值的空间将大大扩大。在生态方面,企业需要考虑合作伙伴是否给予了相对扎实的支持,其活动是否会破坏生态平衡,并采取积极措施。

无论在什么级别的业务活动中,如果您挑战非业务逻辑的社会基础并违反社会治理机制,那么企业发展的空间就会受到挤压和支付;这个价格不仅会在上述四个方面被吞并。该层创造的价值还将增加整个社会的成本。

每个楼层的业务活动都与下层的支持密不可分。没有坚实的基础,就不可能拥有可持续的竞争力,甚至在高层也没有活力。如果不能在下层建立基础区域,则很难在上层竞争中获胜。因此,每个企业必须维护自己的产业价值链,平台,商业生态,重视社会认同,并尊重社会治理规则。当公司处于五层结构的中上层并与竞争对手竞争时,它们还需要遵守基本规则;当涉及到整个业务生态系统时,他们需要格外谨慎。

一般而言,深耕的企业比浅耕的企业拥有更多的资源和更大的战略空间,并且更有可能赢得竞争的主动权。从长期的角度来看,每个业务级别,高于其级别的所有业务合作伙伴所创造的价值都可以被视为“总价值创造”(TVC),以提高所有用户的总价值。有利。

归根结底,公司的使命是创造价值。从产品到行业,这都是一个更大,更深的价值创造过程。对产业结构的了解越充分,越能实现这一跨越,从而获得更大,更深的价值创造。回到搜狐,看看更多

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